據(jù)不完全調(diào)研，很多企業(yè)花了幾千萬實(shí)施的ERP，經(jīng)過數(shù)年的使用和調(diào)整，終于無奈地淪為“訂單記錄系統(tǒng)”和“財(cái)務(wù)系統(tǒng)”了。人人都覺得可惜，但人人都覺得和自己無關(guān)，我們經(jīng)常會(huì)聽到這樣的聲音：
1. 軟件商：我們的軟件世界，這么多企業(yè)都證明它好。如果沒發(fā)揮好價(jià)值，應(yīng)該是實(shí)施的問題或者是企業(yè)自己沒有把軟件用好。
2. 顧問：作為乙方，我們的合同內(nèi)容就是系統(tǒng)上線并完成個(gè)月月結(jié)，當(dāng)時(shí)月結(jié)非常順利，用戶也都培訓(xùn)過了，結(jié)項(xiàng)會(huì)上一切都驗(yàn)收了，我們的任務(wù)當(dāng)然是成功的。
3. IT部門：我們的工作是確保系統(tǒng)準(zhǔn)時(shí)上線，并且上線后穩(wěn)定運(yùn)行?，F(xiàn)在系統(tǒng)已經(jīng)很穩(wěn)定，沒大毛病，每天搞搞Bug處理，也能根據(jù)業(yè)務(wù)的要求作優(yōu)化開發(fā)。系統(tǒng)的價(jià)值有沒有發(fā)揮出來，主要是業(yè)務(wù)部門使用的事了。
4. 業(yè)務(wù)部門：系統(tǒng)是上了，功能也能用，但是，數(shù)據(jù)怎么總是不那么準(zhǔn)，而且越來越不靠譜，我們還是要配一些人來統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，或者手工出報(bào)表，出采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃。所以，現(xiàn)在系統(tǒng)數(shù)據(jù)僅能作參考
5. 老板：原來以為花了那么多錢，上個(gè)ERP，就能幫我搞定很多問題，降低成本，增加收入，效率和產(chǎn)能都提升，但為什么現(xiàn)在好像沒啥明顯效果，各部門之間還是吵來吵去，成本反而增加了？當(dāng)初的錢花的值不值?。?/p>
是老板期望值高了，還是業(yè)務(wù)部門沒使用好？是顧問項(xiàng)目沒實(shí)施好，還是軟件沒有宣傳得那么神奇？無論哪種詢問，歸結(jié)起來，老板疑惑就是“ERP到底值不值那么多錢？”
其實(shí)，大家拋開立場(chǎng)問題，客觀地看，ERP也好，甚至整個(gè)企業(yè)信息化建設(shè)也罷，都是提供了企業(yè)日常運(yùn)行和管理決策的工具和手段，但請(qǐng)注意，這些只是企業(yè)變革轉(zhuǎn)型的必要條件之一，并非充分條件。系統(tǒng)成功上線固然非常不容易，非常重要，但這只是邁出了步，老板期望中的收益（降本、增效、控風(fēng)險(xiǎn)、助決策）是通過真正的管理變革得來的，也就是說在系統(tǒng)上線后，那些原先設(shè)計(jì)好的優(yōu)化的流程、創(chuàng)新的管理思路、變革的手段，有沒有真正被用起來、落下去，包括很多系統(tǒng)以外的管理變革措施有沒有落實(shí)到位并堅(jiān)持下去，再加上公司的戰(zhàn)略決策，市場(chǎng)環(huán)境變化等等，諸多因素綜合構(gòu)成了企業(yè)變革能否成功的充分條件。
所以說，老板也好，實(shí)施顧問也好，都應(yīng)該意識(shí)到“系統(tǒng)上線只是在完成項(xiàng)目承諾目標(biāo)的道路上邁出了步”而已。只有在完成后續(xù)一系列更難更復(fù)雜的工作后，項(xiàng)目的預(yù)期效果才有可能真正實(shí)現(xiàn)。
這樣一解釋，老板就清楚了，為了變革成功，系統(tǒng)上線+變革落地+業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo) 才是完整的項(xiàng)目周期，才是項(xiàng)目真正成功的標(biāo)志。那么這時(shí)候老板就開始掂量了：“ERP實(shí)施上線”這部分在整件事里到底值多少錢？占多大的份量？而后續(xù)把各項(xiàng)優(yōu)化舉措切實(shí)落實(shí)下去的工作又值多少（包括但不少于以數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行業(yè)績(jī)盤點(diǎn)常態(tài)化，進(jìn)行組織調(diào)整優(yōu)化、重建績(jī)效評(píng)估體系以及關(guān)鍵崗位人員的選拔調(diào)整等）？這些投入共同構(gòu)成了企業(yè)變革的成本。
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